Ante todo, gracias por concedernos esta entrevista después de una legislatura de acceso nulo a la Gerencia en este hospital.
Mi filosofía es que necesito tener información del sector social de cómo estamos funcionando. Tengo que contar con las asociaciones de pacientes y sociedad civil y tener un 'feed-back'; es una cuestión obligada desde este despacho.
¿Cómo se siente, cómo está?
Ilusionado. Es mi hospital, donde vive mi hijo, mi mujer y mi familia. No soy de aquí, pero llevo 16 años en Talavera. Conozco la evolución del hospital desde las transferencias en Sanidad y se ha desarrollado de una manera importante en la última década y media. Partíamos de una situación de retraso. Yo había estudiado en Bilbao y trabajé en Madrid, y vi a esta región un escalón por debajo. La sensación fue de que estábamos aquí más bajos en calidad asistencial y sanitaria.
Vine al hospital en 1999 como segundo neumólogo y estaba todo por hacer. Empecé con un contrato de 11 días, luego fui mes a mes y así hasta que aprobé la oposición. A este hospital le queda mucho, aunque ha avanzado mucho también, a nivel de personal y equipamiento. En mi servicio empezamos dos, cuando llegué, y hemos llegado a ser ocho.
¿Y cómo ha sido su instalación en este puesto?
Yo entro en la Dirección-Gerencia con la experiencia previa de la Dirección-Médica desde 2007 a 2012. En ese momento ya había crisis. Sabía que esa responsabilidad tiene de bonito cosas como que hay problemas pero tienes posibilidad de solventarlos; pero el enfoque es contar con los profesionales que es lo que hay que hacer ahora. Ellos te trasladan la percepción de sus dificultades diarias, no quiero que los problemas se queden en las plantas o centros de salud y para resolverlos hay que plantearlos claramente después de identificarlos. Yo también daré alternativas. Aquí la diferencia es que cuando un profesional te plantea un problema, te está dando parte de la solución. Tengo la ventaja de cuando dejé la Dirección-Médica en 2012 he seguido aquí y lo conozco para haber percibido los problemas que tiene la gente, no soy desconocedor. Como me gusta abordar los problemas, aquí voy a tener seguro.
A día de hoy, ¿tienes una opinión formada de cómo está el hospital?
Tenemos que ir al nivel de los tiempos tecnológica y organizativamente, porque los centros no son los mismos que hace diez o veinte años. El hospital ahora está con cierta desorganización, aunque hay cosas que han estado bien hechas, pero otras mal o se han dejado de hacer y han evolucionado incorrectamente. Los aspectos más relevantes han sido la alta desmotivación de los profesionales, un conflicto sindical muy grande, un abandono importante de la Atención Primaria... y ahora estamos en proceso de recuperación de cosas. El Consejo de Gestión que sirve para reunirse con representantes de médicos y enfermeros, y otras áreas, y permite establecer contactos para conocer problemas, desde noviembre del año pasado no se había reunido y debe hacerse trimestralmente para hacer ese intercambio. Llevamos ya doce centros de salud visitados en esta gestión para ver los problemas o necesidades que tienen, materiales o arquitectónicas. Ahora se van a inaugurar dos en Cervera de los Montes y en El Torrico. Hay alternativas de mejora y vamos a tratar de hacerlo en lo que las posibilidades tecnológicas lo permitan. Somos una empresa de servicios sanitarios y tenemos que ofertar una atención adecuada; y ahora tenemos en consultas y citas demoras que no son aceptables -ni son cifras como las de 2011- y vamos a tratar de mejorar.
La falta de buen ambiente entre los profesionales, muchas veces por sobrecarga de trabajo, ¿tiene como resultado esas listas de espera de los pacientes, que son los que las sufren?
En los dos meses que acabo de cumplir en la Gerencia he tratado de hacer una fotografía de cómo está la situación tras la gestión del anterior mandato, y luego también ver el trasfondo. En este último apartado hemos encontrado 18 requerimientos de inspecciones de trabajo, que vienen desde personas individuales hasta grupos sindicales; todos ellos tienen su sustento en la inadecuada organización y estructura de interlocución con la persona que era responsable. En ese sentido, las listas de espera son consecuencia de múltiples factores. En este área hace cuatro años había una plantilla determinada y ahora se ha disminuido y con contratos precarios. Este es un hospital intermedio y necesitamos ser competitivos en la oferta a los profesionales en los contratos para que se asienten en nuestro área; nuestro objetivo es dar viabilidad a las cosas pero que sean sostenibles y tratando que la gente que venga a trabajar se quede y de continuidad al proyecto del SESCAM para este hospital.
Ahora mismo de la plantilla disponible y autorizada, que es menor que hace cuatro años, buena parte tiene contratos precarios de pocos meses, habiendo plazas vacantes. Por ejemplo, en el servicio de Anestesia tenemos 15 plazas autorizadas y la mitad del servicio está con contratos eventuales, entonces esa gente si le ofrecen contratos más duraderos o interinidades se va a ir, la gente necesita estabilidad en sus vidas.
Eso provoca que la gente que esté aquí unos meses o algunos años, si se marchan y viene uno nuevo, existe más trastorno hasta que se adapta...
Si yo ofrezco un mes de contrato se va a implicar a un nivel que no es igual que si yo apuesto por él como parte del proyecto de este hospital. Yo tengo que trabajar con proyectos, porque ahora mismo esta dirección no está pensando en este diciembre sino en el del año que viene, porque en Sanidad las cosas se mueven a más medio plazo. Ahora estamos redireccionando esto.
Además, cuando alguien se va nos deja un hueco que a veces tardamos meses en cubrir. Perdemos ese efectivo. Cuando llega otra persona si repetimos la historia de contratos eventuales genera desajustes, porque no conocen el funcionamiento del hospital. Aunque el proceso de aprendizaje puede ser rápido, siempre se generan disfunciones. Cuando la gente no está segura, está más tendente al conflicto.
¿En qué porcentaje estaría la plantilla de eventuales o fijos en la actualidad?
Aproximadamente alrededor de un 25 ó 30%. El planteamiento del consejero es evitar eso, porque no solo está en la falta de profesionales sino en jefaturas de servicio, que está sin cubrir o con un provisional jefe de sección. El objetivo es convocar todas las plazas vacantes y dar estabilidad a las plantillas; ya no es incrementarlas, sino que la gente que está trabajando en el área tenga aquí una proyección y asentarse con la familia. Eso enriquece al hospital y al servicio prestado.
¿Podemos decir entonces que la situación actual del hospital es precaria, teniendo en cuenta la comparativa con hospitales regionales de igual categoría?
La realidad es que no hay normativa que obligue a tener un número de profesionales en cada servicio, aunque haya realidades en los hospitales comarcales, intermedios o regionales, generales (Talavera, Guadalajara, Alcázar de San Juan y Cuenca) y los de referencia (Ciudad Real, Albacete y Toledo). Desde la Consejería se ha iniciado el Plan Dignifica, por el que tenemos que dar una atención digna y humanizada y, para eso, hay que hacer una análisis de los problemas que estamos teniendo para hacerlo. Hay desorganización y precariedad en recursos tecnológicos y/o de personal en algunas áreas. El primer objetivo que tiene que conocer un hospital es su cartera de servicios.
¿Estamos al nivel?
Cuando era director-médico trabajamos mucho para completar las plantillas orgánicas, pero ahora estamos en un nivel más bajo que hace cuatro años. Y el objetivo es alcanzar ahora el nivel que teníamos. Un ejemplo es la Nefrología; en 2011 teníamos tres nefrólogos a tiempo completo y nos había costado -en 2007 había uno-. La Sanidad se mueve con tendencias, pero para ampliar la cartera de servicios hay que planificarlo y presupuestarlo. Talar es más fácil que plantar, pero para conseguir árboles tan altos como los talados pasarán años. Pero nosotros encontramos un bosque que se estaba desarrollando y en la última gestión se ha talado en sectores como la Nefrología, con dos profesionales a media jornada que supone prácticamente menos de uno, tenemos un servicio testimonial. Yo creo mucho en el asociacionismo y, por eso, de la mano de ALCER estamos trabajando como desarrollar ese área en beneficio de los enfermos renales.
ALCER dice una cosa, los enfermos otra, ¿aquí se va a hacer diálisis o no?
Tenemos 75 personas que se dializan en este área, en un centro que lleva veinte años funcionando sin ningún problema, por lo que la diálisis está asegurada. Lo que tenemos que ofertar a esta persona, cuando es portadora de una infección de transmisión por vía hematógena, es un sistema específico que necesita para dializarse y nosotros aquí no podemos asumirlo. Otra cuestión son personas que se están dializando y necesitan un tratamiento que aquí no poseemos en la cartera de servicios, no hay más remedio que acudir a Toledo. Hay aspectos que desarrollando aquí la Nefrología se pudieran conseguir, pero otros ahora mismo es imposible por la categoría que tiene el centro hospitalario; no tenemos Neurocirugía, Hemodinámica ni el manejo de infecciosos, y, por eso, necesitamos el apoyo de un hospital de referencia. Nosotros ahora la idea es desarrollar una planificación para las especialidades.
Pero en Nefrología, tenemos un árbol talado que hay que volver a plantar, ese es el resumen.
Resumiendo el asunto de los datos, ¿se es consciente desde la Gerencia del déficit que hay en el hospital?
Hace cuatro años este área tenía una dotación de profesionales que se ha reducido en cerca del 25 ó 30%, teniendo en cuenta que la demanda de los usuarios no es llana –la gripe en invierno, los turistas en verano– y, en ocasiones, es mayor. Por tanto, tenemos picos circunstanciales y tenemos que tener una postura flexible para adaptarnos a esa demanda ajustando también la oferta. Además de la plantilla orgánica tenemos que acumular puntualmente recursos, que también antes se hacia, pero no que se haga en todos los servicios. Si hablamos de 2011 a 2015, los primeros años hubo gran cantidad de médicos que fueron despedidos en la sanidad pública; con ello, se iba uno y venía otro, pero en otras condiciones.
¿La zona de Talavera tiene un ámbito de intervención, con el Tiétar, superior a otros hospitales de su misma categoría?
Prácticamente igual. En Talavera alrededor de 200.000 pacientes se atienden en el hospital: 152.000 tarjetas sanitarias en el área sanitaria y más de 30.000 en la zona del Tiétar. La sanidad pública atiende a cualquier paciente que lo requiera, pero en el acuerdo con el sur de Ávila...Tenemos un área dispersa como Cuenca y Guadalajara..
Pero ¿la oferta del hospital está adecuada a esa población en comparación a los otros similares?
Nosotros necesitamos número y organización y ahora nos faltan ambas cosas. Trabajo tenemos por delante. Como ejemplo, el 1 de mayo se decide, sin ningún tipo de planificación, implantar el cribaje del cáncer de colón en este área, Cuenca y Guadalajara. Este cribado implica objetivos: diagnosticarlo de forma precoz y diagnosticarlo en fases menos avanzadas. La idea es buena, no cabe duda, pero debía desarrollarse con un buen proyecto y un buen plan, porque si hago las pruebas va a generar una demanda asistencial notoria de no hacerlo a hacerlo. Yo cojo población les hago examen de heces, el 9 por ciento necesitarán colonoscopia, luego hacer muestras y derivar al hemopatólogo, digestólogo o cirujano. Pero si no hago un circuito debidamente planificado, lo único que hago es alarmar a la gente, porque nos hemos encontrado que hay un 50 por ciento más de endoscopias. Lo que hacemos es diagnosticarlo, pero si no lo organizo y no calibro la presión asistencial que se me va a generar, perjudica a esa gente.
Respecto a la desigualdad de medios con otros hospitales, en base a los datos, ¿cómo va a ser este trabajo?
Primero organización y también dotación. Por ejemplo, la Geriatría es una especialidad para una determinada edad. La estructura que pueda haber a la hora de abordarlo no tiene por qué ser con esa especialidad, porque hay otras con largo recorrido. En este momento tengo varias obligaciones: asegurar la asistencia sanitaria a la población, que los profesionales trabajen con seguridad, coordinada y organizadamente, y en las cuestiones que dependan de mi dirección trasladar esas necesidades a instancias superiores. Con transparencia y honestidad es lo que vamos a hacer, tanto en oportunidades como en obstáculos. Tenemos que saber donde tenemos oportunidades, respecto a especialidades, para poder desarrollarlas. Yo pido a los jefes de servicio que me digan como les gustaría tenerlo el 31 de diciembre de 2016. La dirección tiene que establecer cuestiones a los servicios para elaborar un proyecto en pro de la calidad de un sistema que tiene que desarrollarse. En resumen, allá donde haya proyecto habrá apoyo.
El diario Expansión hacia un examen del recorte en la Sanidad en España, y Castilla-La Mancha está a cabeza y, a la vista de los datos, parece que Talavera estaba a la cola en este ámbito.
Tenemos la ventaja de tener profesionales jóvenes y de mediana edad con ganas de hacer cosas. Nosotros queremos proyectos y ya los tenemos, me lo están trasladando. Creo más en las cuestiones que van de abajo a arriba, porque ahí es donde se sabe lo que se tiene, lo que falta, los problemas y las ventajas. En ese contexto, necesito que me llegue a mi y conseguir servicios y personal que quiera hacerlo. Esos proyectos luego se pelearán, e implicará una oferta asistencial lógica, ordenada y moderna. Tenemos que adecuarnos al mundo en el que vivimos. Tampoco quiero ser tremendista, pero tenemos posibilidades de mejora; la gente no debe preocuparse, porque tenemos unos profesionales bien formados. Pero además queremos tener más formación de residentes. En estos cuatro años hemos perdido en la apuesta con dinero, en organización, planificación y en interés.
¿Servirá para algo el Pacto por la Sanidad que se firmó con todas las fuerzas políticas de Talavera?
Fui testigo. Los pactos y las firmas tienen la ventaja de que está todo documentado. Es un texto en el que cada uno debe saber la responsabilidad que ha adquirido. En el pacto se resumen las ideas de que la administración local, aunque no tenga las transferencias, tiene la responsabilidad de defender la atención sanitaria de los ciudadanos, así como exigir para el área lo que nos corresponda. El SESCAM es lo que pretende, que los castellano manchegos no sean de segunda sino del mismo nivel que los del resto del país.